扎堆出海，中餐“第二增長曲線”是否在海外？

國內市場逐漸飽和，內卷升級，倒逼餐飲品牌將視線轉向海外，尋求第二增長曲線。就在今年，瑞幸、喜茶、大龍燚、小龍坎等品牌紛紛加快海外布局節(jié)奏。“出海正當時”，那么，中餐該如何順利出海？

在日前的“2023第18屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇”上，餐飲界(canyinj.com)特別邀請了ATM CAPITAL創(chuàng)始合伙人梁民俊、耀出海企業(yè)家俱樂部負責人張建山，暢談出海路上的挑戰(zhàn)和機會，為餐企出海出謀劃策。（以下為兩位嘉賓分享實錄精簡版，以供大家借鑒參考）

01 機會：競爭較小，成本穩(wěn)定，大有可為

梁民俊談東南亞：供給不足，競爭較小，好的東西不愁賣。

ATM CAPITAL是在2017年正式成立，作為唯一一個中國背景的專注于東南亞新經濟的VC，梁民俊介紹目前，ATM CAPITA已經在東南亞投了20多個企業(yè)，其中包括上個月底上市的極兔快遞。ATM CAPITAL在2019年正式切入新消費賽道。

對于東南亞餐飲市場現狀，梁民俊給出了兩個主要觀點：

一是東南亞消費者市場還處在供給不足的階段，好的東西不愁賣。

透過四年來對東南亞新消費市場的深度洞察，ATM CAPITAL發(fā)現，東南亞市場和中國的區(qū)別很大。中國現在的消費相對疲軟，餐飲市場呈現出供給過盛的特征，品牌之間的競爭很激烈，這會導致新品牌的誕生、新產品的推出速度都相對較快。反觀東南亞，其消費市場特征大致更趨向于10余年前的中國。消費端，需求旺盛且平均年齡較低，消費信心很足；供給端，由于供應鏈板塊的相對落后，導致它的總體供給不足。

這就讓東南亞的消費市場，無論是餐飲還是消費品，只要東西不錯，價格合理，在東南亞就會很容易生存，不愁賣。

二是東南亞階層固化嚴重，創(chuàng)業(yè)者比例較低，這是市場供給有限，競爭程度偏低的一大原因。

梁民俊分析，受國情影響，中國近些年的創(chuàng)業(yè)者比例激增，階層在形成但并未固化。而東南亞由于經濟發(fā)展時間較長，階層已經在一定程度上固化，大多數人不會有創(chuàng)業(yè)當老板的想法，這就導致市場上的供應有限。所以，最近二三十年出海到東南亞的餐飲品牌，很容易扎根，且存活率比在中國還要高。

這里值得一提的案例有很多，比如蜜雪冰城，在東南亞已經開了幾千家門店，東南亞也已經成為蜜雪冰城很重要的戰(zhàn)略市場。再比如餐飲之外的名創(chuàng)優(yōu)品，據了解，它在東南亞的店均盈利水平是中國門店的兩到三倍。

梁民俊強調，總結下來，餐飲在東南亞有非常大的機會。梁民俊分析，特別是幾個海島國家，受西方的影響，炸雞、漢堡、日系餐飲較多，總體看來品類還較為貧乏，這也是中餐布局的一大機會點。

張建山聊墨西哥：人年輕，消費力強，成本穩(wěn)定，適合投資。

耀出海企業(yè)家俱樂部是一個幫助中餐在海外落地的企業(yè)，目前主要聚焦在墨西哥、拉美，以及歐洲市場。為了更好的服務于出海餐企，耀出海企業(yè)家俱樂部幾位核心成員正在推進餐飲物流供應鏈的建設。

針對墨西哥、拉美、歐洲等海外市場，張建山也認為“大有可為”。在這里，張建山分享了自己對這些市場的幾點洞察和見解。

一是人年輕，收入高，消費力強。

張建山特別提到墨西哥，這是一座人均年齡僅有29歲，人均GDP達到19247美元（2022年數據）的國家，它在消費欲望、消費能力等方面都有著出色的表現。

二是中國文化的強勢輸出，為中餐出海奠定了認知基礎。

近年來，中國一直在進行高質量的文化輸出。在海外，我們經常可以看到國內的熱播劇?，F在拉美和東南亞市場，《甄嬛傳》就是一個大爆的劇。這種文化勢能，讓海外的年輕人非常樂意嘗試一些中餐。

三是租金偏低，總體投資成本不高。

張建山表示，墨西哥餐飲市場的整體投資成本并不高，特別是租金，大概相當于中國90年代的水平。且房租很穩(wěn)定，不會隨著門店生意的火爆而翻番，這對于餐飲創(chuàng)業(yè)非常友好。那么，低成本就意味著高利潤空間，這對中餐出海也是一大利好條件。

02挑戰(zhàn)：籌備周期長，快速拓店難度高

▲觀眾提問

那么，在如此利好的背景下出海，是否穩(wěn)贏？

張建山：改變思維，建立新認知，迎合海外市場特征。

張建山指出，企業(yè)進入任何新的市場，都存在一定的風險。這個風險在于我們的認知，關于文化的固有認知，關于市場的固有認知，都有可能導致企業(yè)在陌生市場上的決策偏差。所以，各位老板不能再用國內的思維去思考海外的投資。

張建山舉例，在國內7天開出一個餐飲店的現象并不鮮見，但在海外很多地方，根本做不到，甚至，7天的時間根本不夠餐廳去定制一張桌子。因為，在海外市場幾乎買不到工業(yè)化、標準化的臺面、桌子類的設施，但定制起來周期又很長，這就導致開店的籌備周期被拉長。

這背后是所有餐飲老板必須要面對的一個現實問題——整體供應鏈不完善，從開業(yè)前期使用的門店設施，營業(yè)中的食材、原材料供應等，相較于國內都存在著一定的差距。這意味著，品牌想要像在國內一樣一年開幾千家門店，高速拓店，幾乎不可能。中餐進入海外市場后，不是不想快速開店，而是客觀條件不允許。

因此，張建山強調，品牌布局當地，就一定要充分了解當地人文情況，尊重當地的文化。對此，張建山為出海企業(yè)提出了兩點建議：一是先開幾個店，建立品牌認知，然后通過加盟/授權方式實現快速擴張；二是當地注冊、當地招人，通過跨國公司思維走國際化路線。

梁民?。豪习逡H自走出去，了解和洞察當地市場。

對于海外市場有著哪些機會，面臨哪些挑戰(zhàn)？梁民俊首先提到，針對餐飲產品，要根據當地人的口味做適當調整，同時，本地的一些食品安全方面的認證，和中國不太一樣，一些需要進口的食材，需要重視海關問題。

針對出海策略，梁民俊則主要提到以下幾點建議：

首先是一定要老板自己走出去考察，而非是通過員工匯報了解海外市場。

其次是，最好是設立獨立的公司，搭建獨立團隊，甚至是以獨立股權的方式來做這件事情。當架構足夠成熟的時候，再去思考怎么用系統化組織完善整個管理運營體系。

第三是集合出海，集合供應鏈、上下游廠商一起出海，如此可以極大地規(guī)避因為供應鏈不完善帶來的一系列問題。針地這個板塊，ATM CAPITA亦在幫助很多企業(yè)做資源的整合和對接，在資源匹配到位的情況下，出海成功的機率更大。

最后，借用兩位嘉賓的觀點和各位“出海人”共勉：海外市場是中餐的一片藍海，機會>挑戰(zhàn)。但對于選擇出海的品牌而言，專業(yè)問題不是問題，問題在于品牌如何去洞悉當地市場和中國市場的差別，如何與當地人打交道，如何改變認知去理解和配合當地的監(jiān)管環(huán)境。