溫馨提示：本文約3300字，燒腦時間4分鐘，筷玩思維記者王穎麗發(fā)于北京。

最近又一個新的湯品牌“湯先生”獲得了真格基金領投、天圖資本李康林以個人名義跟投的一筆投資。

中國人喝湯的飲食文化，幾乎和吃飯一樣悠久。不過，在互聯(lián)網(wǎng)、O2O已經(jīng)改造很多年的餐飲行業(yè)中，垂直的湯品品牌卻一直沒有哪一家獨大。

筷玩思維（www.kwthink.cn）分析認為，湯品無論是堂食還是外賣，大多都作為正餐的搭配，雖然重要，卻不能撐起一整單生意，因為只喝湯是不能喝飽的，湯單品也很少有人當做果汁、奶茶、咖啡這樣來單獨消費。

但也不妨礙不斷有企業(yè)嘗試挖掘這座金礦、進入餐飲為數(shù)不多的幾個藍海領域之一。

2011年，美國最大的湯品牌“金寶湯”就和香港太古集團成立合資公司，進軍中國大陸日益增長的湯品市場，但最后也逐漸淡出。

2015年開始，趕上餐飲O2O的大潮，一些以“湯”為核心的傳統(tǒng)餐飲連鎖品牌開始走外賣的經(jīng)營模式，如立足于廣州的“吃個湯”，繼而也有零星的互聯(lián)網(wǎng)湯品品牌出現(xiàn)，如創(chuàng)立于北京的“湯明星”。

前者由于有門店保底且開在湯飲文化更濃的珠三角而得以逐步發(fā)展，后者則成長于O2O最火的北京，拿了星河互聯(lián)的投資后，不久便歸于沉寂，其位于北京朝外SOHO的體驗店也早已人去樓空。

無論如何，現(xiàn)實情況是這個市場一直沒有出現(xiàn)做大者，共同的原因可能都是：湯的飲食習慣和消費場景，才是超越、供應鏈支撐、烹飪技術和標準化的最大阻礙。

金寶湯：美國湯品巨頭在中國折戟，歸因于難以撼動中國家庭烹飪習慣

金寶湯是美國首屈一指的湯品生產(chǎn)商，距今有140余年歷史，旗下產(chǎn)品遍銷全世界120多個國家。2007年金寶湯進軍中國市場，主要產(chǎn)品是牛尾湯、奶油蘑菇湯等西式罐頭湯。

在擁有千年湯文化、習慣老火煲慢湯，每年可以喝掉六個半西湖的中國，直到五年后的2012年，也只有1%的消費者購買過金寶湯。

經(jīng)過多年的市場調研，2011年金寶湯和太古合資后推出了適應中國市場的罐頭湯品，瞄準的是工作繁忙，卻又需要照顧到家人餐食的職業(yè)女性消費者，為此開發(fā)了一系列獨特的本土口味，包括杭州鴨湯、云南蘑菇湯以及新疆羊肉湯等單品，以期望用本土化的口味抓住消費者。

這次重新征戰(zhàn)中國市場，金寶湯選擇了也是可口可樂的渠道合作伙伴的太古，因為看中了太古在中國消費者習慣、銷售渠道以及物流能力上的積淀。

但盡管如此，還是沒有能夠匹敵中國人對煲湯這件事上的自信和習慣，餐桌上出現(xiàn)罐頭湯的情形很少出現(xiàn)。喝湯的確是中國人飲食文化中不可或缺的一環(huán)，其潛力連美國人都被打動，但如何將之商業(yè)化，打破長久以來的烹飪習慣，即使是巨頭也難以處理好。

如今，金寶湯已經(jīng)將產(chǎn)品從湯品重新定位為半成品的中、西式醬料，在講求速度、標準化和追求創(chuàng)新口味的中式餐廳廚師中進行推廣，從而逐漸擴大銷售范圍。

湯明星、如湯：不到兩年銷聲匿跡，消費場景有限難以支撐業(yè)務量

金寶湯的銷售渠道圍繞著商超，通過零售來銷售湯罐頭，而外賣O2O成為風口的2015年出現(xiàn)的湯品牌，則把買湯的重點渠道放在了外賣和互聯(lián)網(wǎng)。

湯品不適合外賣，是行業(yè)首先遇到的技術問題。溢灑的情況最常出現(xiàn)，燉湯要保證口味，溫度要足夠高，用普通的塑料或者紙制容器進行包裝很容易損失熱量，這個更大的問題考驗著新品牌的創(chuàng)意和設計力。

湯明星的做法是：燉湯出品后直接用燉盅作為容器，稍稍冷卻后蓋上特制的塑料蓋進行密封，燉盅外面通過鋁箔紙袋塑封包裝，解決密封和保溫問題，但包裝成本過高的問題隨之而來。

相比之下，消費湯品的人群偏小眾，則是比包裝更難解決的問題。在北方，營養(yǎng)湯的消費場景基本集中在孕產(chǎn)婦、術后康復病人這樣的群體，以及一部分追求生活品質的白領階層，尚未形成廣泛的顧客群體。

推出相似業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)湯品品牌“如湯”，也面臨同樣困境，一份湯的客單價在40元左右，對于沒有消費習慣的北方市場，喝湯搭配什么飯來成為一套正餐是一個問題，畢竟點一份湯外賣來搭配其他午餐，即使是順應消費升級，這種消費的頻率也難以達到很高。

目前這兩個品牌都已經(jīng)折戟，成為外賣湯品牌的先驅。

吃個湯、多喝湯：依托門店和地域優(yōu)勢，以更強工藝帶動口碑擴大消費群

同樣也重視外賣，身在廣州的湯連鎖品牌則活得比較滋潤。

創(chuàng)立于2015年的老火湯品外賣“吃個湯”就是其一。“吃個湯”目前已擁有十幾家線下實體店，其商業(yè)模式是成品湯的線上銷售，以基礎湯品切入市場，積累用戶量，打造品牌。

即使在廣東這個家庭煲湯傳統(tǒng)悠久的地區(qū)，隨著生活節(jié)奏不斷加快，年輕人花時間在家熬一鍋好湯已成為一種奢侈，但喝湯的飲食習慣卻一直存在。

這就造就了地域性的巨大消費需求，無須過多教育消費市場，只要保證湯品的口味確?？诒?，加之主打品類“原只椰子湯”以椰子來低成本高效包裝，深圳白領們的高頻次消費就能讓這個生意模式成立。

但離開了這個特殊地域，就會同樣面臨消費群的問題，目前來看擴展到其他地區(qū)還需要時間，但把煲湯、燉湯工藝深挖下去，則是未來擴張的必備條件，也是作為源于廣東的“靚湯”區(qū)別于其他地方品牌的核心壁壘。

另一個廣州的湯品牌“多喝湯”，成立于2008年，屬于更傳統(tǒng)的、以地道的粵式燉湯為主要經(jīng)營方向的中式餐飲連鎖企業(yè)，其在主廚調配湯口味方面下的功夫較多，除了服務現(xiàn)有門店外，主廚還與國際品牌共同研制調味產(chǎn)品。

這一類廣東區(qū)域品牌在第一波湯品牌競爭中活下來且還活得不錯，在接下來如何向其他地區(qū)拓展，爭取更廣泛的消費群，工藝和口味必然是開疆利器，但消費習慣的培育上仍需要花費成本。

湯先生：小門店+標準化獲資本垂青，進而擴大湯品的消費場景

已完成517.5萬元天使輪融資、主打湯品的餐飲品牌“湯先生Soup Master”，則是新一輪湯品牌的帶頭者。

也是在2015年創(chuàng)立品牌，并且沒有開在廣東，如今在上海有7家門店，湯先生挺過了最難的階段并在廣東之外獲得發(fā)展，都說明了它的初步成功。

湯先生目前的產(chǎn)品分為養(yǎng)生湯系列、甜湯系列（類似廣東的糖水）共48種，以及飯團等主食。其中養(yǎng)生湯系列按照24節(jié)氣更新，并含有藥膳成分，占銷售額50%以上。

而其最大的優(yōu)勢，就是有一套符合零售模式的經(jīng)營體系，從前三家門店開始就嚴格控制成本結構，之后的產(chǎn)品強調標準化，定制無塵車間煲湯，品控嚴格。加之因主打外賣而店面較小，容易快速復制，非常符合資本近年來青睞的“健康餐”概念、“小而美”的模式。

面對消費群和消費場景的問題，湯先生的做法不是被動等待，而是開拓場景、吸引更多消費人群。

其摸索發(fā)掘出的“下午茶”模式，把下午茶時間里白領喝茶的場景嫁接到喝湯，一個“概念”的轉化，就重新定義了白領對喝湯場景的認知。這種嫁接同樣適用于早餐。

而應對顧客要求推出的杯裝湯，則滿足了顧客現(xiàn)買現(xiàn)喝的外帶場景，在開車或者走路移動環(huán)境下也可以享用營養(yǎng)湯品。

但這依然有限。在標準化、可復制的資金都具備的情況下，如何創(chuàng)造新的消費場景是最難的挑戰(zhàn)。湯先生能否繼續(xù)挖掘新的消費場景，是其擴張到上海之外市場的關鍵。

結語

湯品在消費升級大潮中的潛力一直沒有被充分挖掘。自帶“健康屬性”，可以精準控制食材、藥材、火候和烹制時間，也就是說可以做出非常標準化的產(chǎn)品。其二，湯品的毛利高，最高可以達到70%。

在日本東京，湯品連鎖專門店Soup Stock Tokyo（東京湯儲）自1999年創(chuàng)立以來，已經(jīng)有70多家分店。

如今國內餐飲市場零星有幾個湯品牌，但仍缺乏一波領軍品牌，巨大的市場潛力還沒有被開發(fā)出來，最根本還在于消費者缺乏足夠喝湯的場景。

這些問題也同樣是機會?？晖嫠季S認為，未來新的湯品品牌可以在選址、產(chǎn)品研發(fā)和銷售模式上做研究，選址涉及到的消費圈一定是追求品質生活的，并且可以實現(xiàn)快速配送，中高檔小區(qū)和寫字樓商圈目前是主要選擇。

許多消費習慣和場景，是由新的產(chǎn)品功能、形式帶動的，餐飲產(chǎn)品形式的創(chuàng)新也能起到這個作用。

在銷售上要發(fā)掘高頻消費人群，針對他們的需求優(yōu)化營銷方式，比如針對商圈內的某企業(yè)活躍用戶定制針對性的銷售場景和促銷手段，效果事半功倍。

最后是顧客維護，利用社交媒體運營粉絲，強化湯品的功效價值，持續(xù)教育市場，普及湯品消費的習慣。

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