外賣(mài)在餐飲總體的大盤(pán)里占據(jù)比例越來(lái)越大，相比于銷(xiāo)聲匿跡的王麻子剪刀，沒(méi)落的武漢老通城豆皮，海底撈、全聚德、金百萬(wàn)、大鴨梨、西貝莜面村、護(hù)國(guó)寺小吃等傳統(tǒng)餐飲品牌紛紛重兵布局外賣(mài)，希望在互聯(lián)網(wǎng)+外賣(mài)這件事情上，順利轉(zhuǎn)型。

海底撈欲獨(dú)立外賣(mài)，經(jīng)過(guò)推算，去年流水大概近2億，海底撈旗下U鼎冒菜在去年年底宣布“新三板”上市，主打火鍋外賣(mài)的HI撈送也一直堅(jiān)挺。

金百萬(wàn)新三板上市，依托外賣(mài)2016年做到流水3個(gè)億，開(kāi)拓線上店鋪近百家。

據(jù)2016年的財(cái)報(bào)顯示，老牌餐飲全聚德，在去年卻虧損1344.04萬(wàn)元。在2015年，全聚德就公告稱，公司與重慶狂草科技有限公司合作，研發(fā)全聚德北京烤鴨外賣(mài)產(chǎn)品，打造“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”模式的“小鴨哥”烤鴨外賣(mài)品牌。

“小鴨哥”產(chǎn)品采用包制鴨卷、配送上門(mén)、自動(dòng)加熱等方式，市場(chǎng)定位針對(duì)中高端白領(lǐng)及家庭用戶，采用“國(guó)宴級(jí)”讓用戶隨時(shí)隨地享用品質(zhì)美食。

而如今外賣(mài)頭條的記者嘗試撥打小鴨哥外賣(mài)熱線，無(wú)人接聽(tīng)，搜索“美團(tuán)外賣(mài)、餓了么”發(fā)現(xiàn)外賣(mài)單量超過(guò)3位數(shù)的寥寥無(wú)幾。

對(duì)轉(zhuǎn)型的思考不一樣

西貝莜面村、大鴨梨、金百萬(wàn)、護(hù)國(guó)寺小吃等傳統(tǒng)老牌餐飲企業(yè)都期望在外賣(mài)領(lǐng)域分得一杯羹，但是外賣(mài)的邏輯與堂食的邏輯有很大的差別。

鴨哥科技CEO楊艾洋：從經(jīng)營(yíng)門(mén)店到經(jīng)營(yíng)用戶

“原來(lái)養(yǎng)馬的人，每天思考如何讓馬跑得更快，但發(fā)明汽車(chē)卡爾是干什么的？馬跑得更快沒(méi)用，人跑得更快才是最終目的，發(fā)明了汽車(chē)，養(yǎng)馬的人被歷史淘汰，發(fā)明汽車(chē)的人越來(lái)越快。”

全聚德鴨哥科技CEO楊艾祥，這樣描述全聚德的互聯(lián)網(wǎng)化思考。

對(duì)于外賣(mài)的運(yùn)營(yíng)，她這樣理解，它的實(shí)質(zhì)從過(guò)去經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)門(mén)店，到現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)用戶。

傳統(tǒng)認(rèn)為烤鴨外賣(mài)是不可能的事情，因?yàn)楣逃兴季S已經(jīng)局限烤鴨就是一片一片切好，送過(guò)去，或一整只烤鴨送過(guò)去。把全聚德烤鴨做成一個(gè)一個(gè)的鴨卷，再做自動(dòng)加熱的裝置，到你家加熱回溫。

金百萬(wàn)鄧超：外賣(mài)關(guān)鍵在于性價(jià)比

對(duì)于外賣(mài)的轉(zhuǎn)型判斷，金百萬(wàn)則大膽砍掉部分線下門(mén)店，聚焦外賣(mài)，全力去做外賣(mài)。

他認(rèn)為，外賣(mài)格局是對(duì)餐飲行業(yè)現(xiàn)狀的認(rèn)知以及對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的把握，要想成為贏家，就需要洞見(jiàn)市場(chǎng)行情，以高瞻遠(yuǎn)矚的目光，站在全局的角度去進(jìn)行運(yùn)作。而全聚德的小鴨哥外賣(mài)入局較晚，也是最早出局的。

而外賣(mài)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵在于性價(jià)比，同樣的價(jià)格做得好吃或者同樣的口味之下做得比別人便宜，才能贏得消費(fèi)者支持。

海底撈：認(rèn)真做事，做好服務(wù)

對(duì)于把外賣(mài)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，海底撈外賣(mài)有關(guān)人士在接受媒體采訪的時(shí)候，解釋道，把外賣(mài)獨(dú)立出來(lái)做，就是為了給顧客更好的服務(wù)和體驗(yàn)，“沒(méi)有過(guò)多考慮成本，借用我們大老板的話就是，認(rèn)真做事，做好服務(wù)，回頭客自然會(huì)多，營(yíng)業(yè)額自然會(huì)上去。”

海底撈的外賣(mài)早從2010年就開(kāi)始了，比肯德基的線上訂餐晚一年，比美團(tuán)外賣(mài)的誕生還早3年，在獨(dú)立之前，外賣(mài)還只是堂食的補(bǔ)充。

6年之后，海底撈才開(kāi)始把外賣(mài)完全獨(dú)立于門(mén)店運(yùn)營(yíng)，在全國(guó)有93家外送店，訂餐可以通過(guò)電話、美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)以及微信等渠道，后期體量更大。

從三方的思考角度來(lái)看，切入點(diǎn)都不太一樣，但是全聚德小鴨哥外賣(mài)的“頹廢“，一方面跟CEO的判斷有很大關(guān)系，決定了品牌的定位和運(yùn)營(yíng)，把全聚德的旅游地標(biāo)的標(biāo)簽，作為外賣(mài)的標(biāo)準(zhǔn)去做高端用戶，用戶是否買(mǎi)賬（雖然小鴨哥一再表示銷(xiāo)量呈上升趨勢(shì)）值得深思。

另外跟外賣(mài)市場(chǎng)的成熟與否有很大關(guān)系。2015年外賣(mài)正處于補(bǔ)貼大戰(zhàn)的期間，配送等基礎(chǔ)設(shè)施不成熟，直到2016年年底各種報(bào)告預(yù)示外賣(mài)滲透率在社區(qū)等高端人群聚集地開(kāi)始上升。

當(dāng)然因?yàn)椴](méi)有采訪到CEO本人，更多原因不能得知，但是從海底撈、金百萬(wàn)等順利轉(zhuǎn)型外賣(mài)來(lái)看，傳統(tǒng)餐飲業(yè)態(tài)跨入外賣(mài)領(lǐng)域有避免要踩的大坑。

傳統(tǒng)餐飲業(yè)態(tài)跨入外賣(mài)的幾大坑

一、 品牌策略

1.設(shè)立子品牌

海底撈旗下U鼎冒菜，全聚德旗下小鴨哥外賣(mài)、鴨哥門(mén)店，以這幾家為代表的餐飲巨頭在外賣(mài)領(lǐng)域深耕，都選擇了子品牌作為一種有效的切入方式。

而且海底撈采用了多子品牌戰(zhàn)略，U鼎冒菜覆蓋中低端市場(chǎng)，HI撈送火鍋覆蓋中高端市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)人群的多層覆蓋。

2.延續(xù)老品牌

當(dāng)然除了基于自身考慮做子品牌之外，還有些傳統(tǒng)餐飲品牌像金百萬(wàn)、西貝莜面村、大鴨梨等，卻依舊延續(xù)了老品牌的IP。

對(duì)于是否設(shè)立子品牌或者延續(xù)老品牌，要根據(jù)具體的外賣(mài)品類(lèi)覆蓋人群屬性而定。

比如說(shuō)針對(duì)中高端用戶的品牌，如果要做中低端用戶，最好選擇子品牌戰(zhàn)略，具有相同人群屬性的外賣(mài)品牌，就可以延續(xù)老品牌IP。

二、產(chǎn)品策略

1.外賣(mài)產(chǎn)品要改造

“上班的時(shí)候，你會(huì)點(diǎn)那么一大份烤魚(yú)、烤鴨嗎？”

午餐更偏重于解決剛需，分量1-2人吃足以，而晚餐、夜宵等多以小區(qū)的用戶偏多，常是以家庭一起或者舍友一起為主，客單價(jià)偏高。

針對(duì)不同的消費(fèi)場(chǎng)景，金百萬(wàn)對(duì)烤鴨進(jìn)行了改造，原價(jià)99元的烤鴨套餐，按照分量組合拆分，19.9元的套餐，下單率極高。

現(xiàn)實(shí)中，很多傳統(tǒng)餐飲品牌直接把堂吃的產(chǎn)品上傳到線上，轉(zhuǎn)化率偏低，線上店鋪在流量支持期間沒(méi)有做起來(lái)，最終變成像大多數(shù)寥寥數(shù)單的外賣(mài)店一樣。

圖：金百萬(wàn)的半成品

2.定制產(chǎn)品

在訂單不斷增長(zhǎng)的過(guò)程中，很多餐飲品牌負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品生產(chǎn)的能力跟不上。在整體外賣(mài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)里，預(yù)制、現(xiàn)炒等產(chǎn)品的比例，就顯得很重要，哪些產(chǎn)品需要提前預(yù)制，哪些產(chǎn)品需要現(xiàn)炒、現(xiàn)做就要考慮清楚。

三、配送策略

是否自建配送

“以前和順豐、達(dá)達(dá)合作過(guò)，但自己人的服務(wù)意識(shí)更強(qiáng)?！焙５讚仆馑偷南嚓P(guān)人士告訴頭條君，外賣(mài)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)以后，加上后勤，整個(gè)外賣(mài)系統(tǒng)有500多人，員工都是獨(dú)立編制。

海底撈自建配送團(tuán)隊(duì)，品牌需求是一方面，另外因?yàn)楸旧砗５讚频漠a(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品味道穩(wěn)定，用戶體驗(yàn)OK，而且可以滿足多樣性需求，再加上門(mén)店的覆蓋點(diǎn)相對(duì)密集，自建配送是加分項(xiàng)。

但這對(duì)于很多餐飲品牌來(lái)說(shuō)，卻很踩坑。在運(yùn)用外賣(mài)業(yè)務(wù)的時(shí)候，因?yàn)榛A(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化沒(méi)有做到位，盲目自建配送，如果訂單波動(dòng)較大，配送成本相對(duì)會(huì)很高。

另外對(duì)于客單價(jià)偏低的外賣(mài)品牌來(lái)說(shuō)，再加上門(mén)店布局密度不夠，訂單相對(duì)分散，自配送無(wú)疑是個(gè)糟糕的選擇。持續(xù)保證充足的運(yùn)力，保證穩(wěn)定的用戶體驗(yàn)，非常艱難。

當(dāng)然還有用戶、包裝等策略，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)向外賣(mài)靠攏，還有很長(zhǎng)的路要走，海底撈、金百萬(wàn)的暫時(shí)成功未必是適合其他餐飲企業(yè)的外賣(mài)模型，全聚德暫時(shí)的失利也肯定是多方的原因，慢慢探索出適合自己的外賣(mài)模型才是王道。未來(lái)萬(wàn)億市場(chǎng)，勝敗猶未可知。